نویسنده: غلام رضا یزدانی




 
در این مقاله می خواهیم برخی از دست اندازهایی که میز و مدیریت و فرماندهی برای رسیدن سازمان به اهداف مطلوب، ایجاد می کنند را بررسی کرده و از مدیر بخواهیم که آن ها را برای افزایش بهره وری به حداقل ممکن برساند.

چگونگی برخورد با جزئیات سازمان:

از جمله عوامل موثر در اتخاذ تصمیم منطقی، کاربردی و عملی، مطلع بودن از کلیه وضعیتها و جزئیات درون سازمان ورده ای است که یک مدیر آن را اداره می نماید.
لذا اطلاع از عملکرد آن یک ضرورت قطعی است.درواقع عدم اتکاء صرف به اطلاعات و داده های دیگران و اطرافیان که معمولا نظرات و اطلاعات مورد نظر خود را به ما فوق می دهند، روش موثری در اتخاذ تصمیم درست و به موقع است.اما این به معنی آن نیست که مدیر با دانستن جزئیات خود را نیز در گیر جزئیات کند، همانگونه که دانستن جزئیات از اسباب موفقیت است، درگیر شدن در جزئیات نیز از جمله دلایل عدم موفقیت است.این دو را از هم باید کاملا تفکیک کرد.ضمن اینکه در گیر شدن در جزئیات تشکیلات، اختیارات واگذاری به زیر دستان را زیر سئوال برده و قدرت و ابتکار عمل را از آنها سلب می کند از محبوبیت فرمانده نیز می کاهد.بنایراین از جزئیات حتی الامکان مطلع باشید.اما در گیر آنها نشوید.عیون مخفی و آشکار، بازرسیها، دیدارها، بازدیدها، مطالعه گزارشات، صحبت با عناصر جزء و عادی در سازمان-بازدید ناگهانی و...روشهای خوب اطلاع از جزئیات اعماق سازمان است.
پس:
فرمانده هیچ وقت نباید خود را درگیر مسائل جزئی و ریز سازمان کند.درعین حال از جزیی ترین مسائل درون سازمان خود باید مطلع باشد.

فرمانده کور و منفعل کیست:

یکی از ضروری ترین نیازها اعمال مدیریت و فرماندهی، اطلاع از حوادث و جریانات جاری در اقصی نقاط سازمان و تشکیلات است.معمولا مجاری رسمی و سازمانی متوجه همه آنچه که در اعماق سازمان می گذرد یا نمی شوند،یا بعضی از آنها را به شما منتقل نمی کنند.بهترین راه، داشتن عیون مخفی در جاهای مختلف است تا آخرین و دقیقترین اخبار، وضعیتها و دیدگاههای عموم افراد را به شما منتقل کنند.اگر چنین نباشد ممکن است اطرافیان شما آنطور که خود می خواهند اوضاع را به شما گزارش کنند نه آنطور که هست.لذا شما قضاوت، موضع گیری، اظهار نظر و نهایتا اقدام منفعلانه داشته باشید نه واقعی.با توجه به اهمیت بسیار زیاد این بند و تأثیرات آن بر اداره سازمان نکات زیر توصیه می شود:
-در تمامی رده های تحت امر، عیون مخفی داشته باشید و کسی نباید آنها را بشناسند.
-عیون نباید همدیگر را بشناسند.
-عیون شما باید افراد بی طرف و واقعا با تقوی و صادق باشند.
-محورهای مورد نظر خود را که می خواهید برای شما از آنها خبر ارسال کنند، تعیین کنید.
-برای دو قشر عمده کادرو سرباز، عیون جدا از خودشان بگذارید.
-اطلاعات و اخبار دریافتی از عیون را با گزارشات سازمانی و آشکار تطبیق دهید.
-به بعضی از گزارشات دریافتی عکس العمل نشان دهید تا مسئولین زیر مجموعه بدانند شما آنها را کنترل می کنید.
-در کسب اخبار و اطلاعات درون سازمان، به سه نکته بسیار اهمیت بدهید.در واقع عناصر اصلی اخبار عیون این موارد باشند.
الف)تخلفات و جرائم مالی
ب)حوادث امنیتی
ج)مسائل اخلاقی و...
بلافاصله بعد از دریافت گزارشی دراین زمینه ها موضوع را از ارشدترین مسئول رده مربوط شفاها سوال کنید و توضیح کتبی بخواهید.
-نکات مثبت و اقدامات خوب را هم که از عیون به شما می رسد به طریقی به فرمانده منعکس و از او تشکر کنید.این کار اعتماد زیر مجموعه را به شما بسیار زیاد می کند.
فرمانده ای که عیون مخفی نداشته باشد کور و منفعل است.

سرانجام تصمیم عجولانه:

عجله کردن در تصمیم گیری در انجام هر کاری نکوهیده شده است.مثلی در فارسی داریم «عجله کار شیطان است»فقط در یک جا عجله تمیجید شده است و آن «انجام کار خیر»است.
وقتی این عنصر در ذهن و عمل یک فرمانده یا مدیری که تصمیمات او تأثیر گذار بر سرنوشت یک سازمان است، تجلی پیدا کند؛ آنگاه اهمیت ضرورت اتخاذ تصمیمات پخته و سنجیده آن هم در یک تشکیلات نظامی با ویژگی های خاص مشخص می شود.حال اگر شما در یک منصب و سمت عالی باشید که تصمیم گیری تأثیری عمیق بر طیف گسترده ای از افراد، مأموریتها و وضعیتها داشته باشد، آنگاه نقش منفی عجله کردن در اتخاذ تصمیماتی که خوب پخته و سنجیده نباشد و نیز مورد مشورت اصحاب تخصص و تجربه هم قرار نگرفته باشد بیشتر خود را نشان می دهد.لذا کارها و تصمیماتی که اینگونه انجام می شود معمولا وقتی با واکنش و اثرات منفی مواجه می شود به همان سرعت هم لغو می شوند.اما توجه به این نکته که چه مواقعی عجله در تصمیم گیری صورت می گیرد نیز مهم است.تجربه نشان داده است معمولا سه زمان این اتفاق می افتد.
-در هنگام عصبانیتها؛ که از این حال باید به خدا پناه برد.
-زمانی که یک فرمانده یا مدیر وارد سازمان جدیدی شده و برای اینکه خودی نشان بدهد یا اعلام موجودیت بکند، در یک مورد یا مواردی که در زمینه های مختلف می تواند باشد مبادرت به اعلام نظر یا تصمیم گیری کند که خوب و پخته نیست.
-در مواقعی که یک وضعیت غیر منتظره و بحرانی پیش می آید.در شرایط اینگونه تجربه افراد می تواند بسیار موثر باشد.البته در مواردی این روحیه نجات دهنده و لازم است ولی به هر حال یک خطر پذیری است.
معمولا تصمیم عجولانه به همان سرعت که گرفته می شود لغو می گردد.

سم مهلک برای فرمانده:

سرمایه عظیم یک فرمانده و یا مدیر برای اداره سازمان، میزان اعتماد و محبوبیت زیر دستان به اوست.هر چه این سرمایه بیشتر باشد، زمینه موفقیت برای او فراهم تر است.اما این سرمایه در معرض آسیبهایی قرار دارد که یکی از آنها کاهش محبوبیت فرد نزد ابواب جمعی خود است.زبان تند و خصوصا توهین به زیردستان تأثیر منفی عمیقی بر روحیه و عملکرد آنها دارد.چون توهین به مهمترین سرمایه یک انسان یعنی شخصیت او ضربه می زند، و معمولا قابل جبران هم نیست.یک فرمانده اگر زبان تند و توهین آمیز داشته باشد، باید شاهد مرگ تدریجی سازمانی خود باشد، اثرات این خصلت بعضی اوقات چنان آشکار و هویدا می شود که علت اصلی سقوط سازمانی و معنوی فرد می شود.مدیرانی که به سرنوشت خود و سازمان علاقمند هستند این سم مهلک را از وجود و زبان خود دور می کنند.
زبان تند و توهین سم مهلک برای اقتدار و محبوبیت فرمانده است.

یک خصلت ناشایست مدیریتی:

معمولا انسان وقتی کاری بعهده می گیرد، سعی می کند آنرا هر چه بهتر انجام دهد.
حال اگر این شغل یک مسئولیت سازمانی و مدیریتی باشد و موفقیت یکی از هدفهای فرد باشد، این انگیزه بیشتر تقویت خواهد شد.ولی مهم این است که یک مدیر و فرمانده موفق، موفقیت خود را در ناموفق نشان دادن دیگران و از جمله مسئول قبل ازخود جستجو نکند.در واقع اثبات خود را در نفی زحمات و عملکرد دیگران نبیند، بلکه اثبات خود را با خوب کار کردن خودش انجام دهد.
بعضی مدیران از این خصلت ناشایست را دارند که وقتی تصدی کاری به عهده گرفتند، به هر مناسبتی به خطا، اشتباه و بد عمل کردن قبل از خود اشاره می کنند.بالاخره ممکن است روزی هم که او از این مسئولیت برداشته شود فرد دیگری عمل امروز او را تخطئه کند.
هیچگاه چهره مسئول قبل از خود را خراب نکنید.

نهی از توبیخ مکرر افراد:

بعضی افراد و عناصر در سازمان ممکن است بعلت سوء عمل مکرر خود، موجب عصبانیت فرمانده و مدیر شوند.بطوری که مستوجب تنبیه مکرر شوند.
در این گونه موارد توبیخ و تنبیه مکرر یک فرد روش صحیح نیست و دو اثر بد دارد.
-اول اینکه موجب کوچک شدن شان و جایگاه معنوی مدیر در چشم دیگران می شود.
-دوم اینکه موجب گستاخی فرد شده و کم کم اثر تنبیه از بین می رود.لذا باید در این گونه موارد به روشهایی متوسل شد که تبعات منفی نداشته باشد و متناسب با شرایط هر فرد و وضعیت سازمان مورد توجه قرار گیرد.
از توبیخ مکرر افراد پرهیز کنید.

دلایل وقوع زیاد تخلف:

وقتی در مجموعه و تشکیلاتی، خصوصا یک سازمان نظامی، تخلفات و ...مشهود و تکراری است، اشکال معمولا مربوط به آحاد پرسنل نیست بلکه یا مربوط به سازمان و سیستم و روشهای جاری و اجرائی است که باید بازنگری شود و یا مربوط به شخص مدیر عالی است که در روش اداره کردن خود باید تجدید نظر کند.
مثلا اگر در یک رده نظامی، سرباز زیاد غیبت می کند؛ اشکال از برنامه ها،سیستم کنترلی و مدیریتی است نه پرسنل و یا حداقل در صد بسیار کمی از آن متوجه آحاد پرسنل است.
معمولا ماشینی که تصادف می کند یا اشکال از راننده بوده و یا از ماشین نه از جاده.اگر چنین باشد باید همه ماشینها در یکجا تصادف کنند.
اگر تخلف و جرم در مجموعه تحت امر یک فرمانده زیاد است.اشکال یا از شخص فرمانده است یا از سازمان.

مرز اعتماد به دیگران:

یکی از عوارض مهم مدیریتی و آفتهای منفی در بعضی مدیران این است که اگر کسی را همفکر، تابع و موید خود دیدند به آنها اعتماد مطلق می کند و هر کس را که مخالف فکر و نظر خود دیدند غیر قابل تحمل.باید توجه داشت نه همفکران سازمانی ما همیشه همه چیزرا بهتر و درست تر از بقیه می فهمند و نه مخالفین روش و منش ما همیشه اشتباه می فهمند.لذا باید نه به همفکران و دوستان سازمانی اعتماد مطلق کرد و نه به منتقدین و مخالفان بی توجهی مطلق نمود.حرف منطقی و حق را هر کس، از جمله مخالفان سازمانی ما هم ممکن است بزنند، که باید پذیرفت.
نه به همفکران سازمانی خود اعتماد مطلق کن، نه به مخالفان بی توجهی مطلق.

بدترین نوع مدیریت:

یکی از آفات بسیار مهم مدیریت، سیاست میزهای شلوغ است. بعضی از مدیران اگر در یک روز چندین جلسه و ملاقات داشته یا دهها نامه و بخشنامه را صادر کرده باشند، آن روز را یک روز پر کار می دانند، ولی اگر چند ساعت سرشان خلوت بود و در تنهایی به موضوعات اساسی حوزه مأموریت خود فکر کنند، احساس بطلان کرده و آن روز را روز مثبتی ارزیابی نمی کنند؛ حال اینکه چنین نیست.میز شلوغ سمبل پر کاری از نوعی است که بقیه زیردستان کار خود را انجام داده و مدیر بار دیگران را به دوش می کشد. یک مدیر و فرمانده باید کارها را طوری تقسیم کند که دیگران کار کنند و او هدایت کننده و نظارت کننده باشد. یک مدیر موفق، کسی است که با فکر خود صدها و هزاران جسم دیگر را به کار گیرد نه که خود هم مانند بقیه کار کند، در این صورت او هم یکی از صدها و هزاران نیروی تحت امر خود خواهد بود و نه بیشتر.مدیری که ادامه حیات سازمان را به حضور فیزیکی خود محدود کند با یک ساعت عدم حضورش سازمان را مختل می کند.در این رابطه مطالعه کتابهای مدیریتی توصیه می شود.در سازمانها و سیستمهای نظامی، ترتیب و توالی اعمال فرماندهی و ستاد به همراه ابتکارات، اگر خوب رعایت شود، موفقیتهای بزرگی نصیب فرمانده و مدیر خواهد شد.
سیاست میزهای شلوغ بدترین نوع مدیریت است.اگر میز شما شلوغ و بقیه خلوت بود مشکل مدیریتی دارید.

ارزیابی منطقی عملکرد کارکنان:

معمولا در ارزیابی عملکرد دیگران بعضی از مدیران و فرماندهان دچار افراط یا تفریط می شوند.این یک خصلت طبیعی انسان است.که وقتی فرد یا شیئی را دوست دارد معایب او را یا نمی بیند یا کوچکتر از آنچه هست می بیند و محاسن او را بیشتر از آنچه که هست در نظرش جلوه می کند.بالعکس اگر از کسی بدش بیاید، معایب او چند برابر بزرگتر و محاسن او را کوچکتر می بیند.این خود یک عیب بزرگ در وجود آدمی است که وقتی با دیدگاههای مدیریتی مرتبط شود فاجعه آفرین است.لذا اگر سازمان یا مدیری کار خوبی انجام داد هرچند آن کار بزرگ و مهم باشد باید برای ادامه تلاش او و برای انجام کار بهتر و بزرگتر جائی گذاشت.نمره بیست دادن یعنی دیگر بهتر و بیشتر از این فکری وتلاشی وجود ندارد.ممکن است این نمره بیست تلاش و رشد بیشتر او را متوقف کند. اما اشتباه فاحش تر این است که، کسی یک یا چند بار در کار و مأموریت واگذاری موفق نبوده، به او نمره صفر بدهیم و تصور کنیم که او هیچ کاری نمی تواند بکند و بی خاصیت است.خداوند یک مورچه را هم فاقد توانائی نیافریده است.مورچه ها می توانند یک فیل عظیم الجثه را از پای در آورند.هنر یک مدیر آن است که توانائی ویژه هر فرد یا جمع یا سازمان را شناسائی و در استخدام خود در آورد.یکی طراح خوبی است.یکی مجری خوبی است.یکی فکری بلند دارد.
یکی هنر او رفع موانع روز مره است و...لذا نباید به ناموفق ترین این آدمها هم نمره صفر داد، بلکه از صفر تا بیست 19 رتبه دیگر وجود دارد.بعبارتی در ارزیابی استعدادها و عملکرد، یا بیست یا صفر وجود ندارد.بلکه از یک تا نوزده وجود دارد.
یکی از رموز موفقیت ما در دفاع مقدس هشت ساله این بود که هر کس با هر توانایی که داشت میدان کار یافت و استعداد های خود را بروز داد.
لذا در طی مدت بسیار کوتاهی،فرماندهان و کارشناسانی تربیت شدند که کارهای معجزه آسایی چون اداره جنگ را بدون هیچ تجربه و آموزش قبلی انجام دادند.این چیزی است که آیندگان بیش از گذشتگان آنرا درک خواهند کرد.
هیچگاه به کسی نمره بیست ندهید، زیرا برای مدتی یا همیشه راه پیشرفت و تکامل او را می بندید.و هیچگاه به کسی نمره صفر ندهید، زیرا خداوند هیچ موجودی بی خاصیت و فاقد توانائی ویژه ای نیافریده است.این هنر توست که آن را کشف کرده و به کار بگیری.

خطرناکترین فرمانده کیست؟

ثبات فکر، اعتقاد و عمل به یک تصمیمی که بر اساس نظرات کارشناسانه و با مشورت اصحاب تخصص و تعهد گرفته شده باشد، در ثبات سازمان اثرات عمیق و سرنوشت ساز دارد.مشکلی که بعضی مدیران و فرماندهان دارند این است که بعد از این که تصمیمی را می گیرند، با شنیدن نظر مخالف، تصمیمشان عوض می شود و مجددا با شنیدن نظر جدید تصمیم جدید می گیرند.این خصلت در حد متعارف و معمول آن بد نیست،اما اگر تکرار شود یک نقطه منفی مدیریتی است.تا جائی که هیچ ثبات فکری و عملی در تصمیمات فرمانده باقی نمی ماند.حال اگر حوزه اختیارات و مسئولیتهای یک نفر در زمینه منابع مادی، امکانات، نیرو و...گسترده باشد، این بی ثباتی در تصمیم گیری، موجب وارد آمدن خسارات زیادی به سازمان می گردد.این ویژگی اگر در یک فرمانده و مدیر نظامی آنهم در سطح حساسی وجود داشته باشد، واقعا یک خطر تلقی می شود.شهید حاج ابراهیم همت آن سردار سرافراز اسلام فرمود:
«خطرناکترین فرماندهان برای سازمان و تشکیلات، کسانی هستند که با هر ملاقات و شنیدن نظر جدید، نظرشان عوض می شود.»
این ویژگی در بعضی مدیران آنقدر رسوخ کرده است که زیردستان، وقتی ابلاغ یا دستوری را از مافوق خود دریافت و آنرا به مذاق خود خوش نمی بینند با اطمینان از اینکه آنرا عوض یا لغو خواهند کرد به او مراجعه و با دست پر بر می گردند.البته باید یاد آوری کرد که معنی این حرف آن نیست که هر کس تصمیمی گرفت دیگر به هیچ وجه حرف منطقی و مستدل مخالف آنرا نپذیرد و استبداد رای حاکم شود.بلکه وجود این روحیه در حد افراط مذموم است.
معمولا دلایل بی ثباتی در تصمیم گیری و تغییر مکرر نظرات این موارد می تواند باشد:
1-عدم آگاهی به وظایف و مسئولیتهای حوزه کاری.لذا وقتی نظرات مستدل ولی مختلف تخصصی جدید به او ارائه شود با شنیدن هر نظر تصمیم عوض می شود.
2-راضی نگه داشتن دیدگاهها و افراد مختلف سازمان و تشکیلات که اگر مبنای تصمیمات قرار گیرد چه بسا موجب انهدام و آسیب جدی بر سازمان شود.
3-ضعف اراده مدیر و تأثیر پذیری بسیار زیاد از القائات دیگران.
پس:
خطرناکترین مدیران و فرماندهان برای سازمان، کسانی هستند که با هر ملاقات نظرشان عوض شود.

نهی از غرور:

یک خصلت بد نکوهیده این است که وقتی مراجعه کننده ای در حال صحبت با یک فرد است او مشغول کار دیگری باشد. وقتی رابطه رئیس و مرئوسی باشد خیلی بدتراست. یا کسی را نباید پذیرفت، یا اگر پذیرفتی باید خوب و با دقت به حرفها، نظرات، درد دلها، انتقادات و...او هر چند به نظر شما کم اهمیت باشد، گوش و جواب مناسب را بدهید.مطالعه کردن نامه ها و کار کردن هنگام صحبت دیگران با تو نشانه غرور است و جای مغروران و متکبران در آتش است.
از نشانه غرور بی جای سازمانی، کار کردنت هنگام صحبت دیگران با توست.
منبع: یزدانی،‌غلام رضا، درس های زیر درخت بلوط، تهران: نسل کوثر، چاپ اول،(1382).

/ج